פעילויות ועדכונים

כשתקשורת ארגונית לוקה בחסר

צור קשר

קשר הדרכות ופיתוח ארגוני

משה הס 7 רחובות 76346
077-4400112
050-6983322 - דבי
050-6401313 - דפנה
keshersheli@gmail.com

הסיפור הבא מציג כיצד העדר תקשורת ארגונית תקינה פוגעת בניהול ארגון אפקטיבי:
"ההודעה על שינוי מקום הישיבה נשלחה ברגע האחרון במייל: במקום להיפגש בחדר הישיבות הצפוף במשרדי החברה שבדרום תל אביב, הציע מנהל הפיתוח להיפגש בבית קפה מרווח. לאחר שכולם הביעו את הסכמתם במיילים חוזרים שינה המנכ"ל את ההחלטה והודיע שאם כבר בית קפה, אז עדיף מקום מרכזי עם חנייה – מגדלי עזריאלי. אף אחד לא אהב את הרעיון אבל כולם הגיעו. כולם, חוץ ממנהל הפיתוח (!),אשר הודיע ברגע האחרון כי לא יוכל להגיע. עם תחילת הפגישה, "ההודעה על שינוי מקום הישיבה" הפכה ל-"הנושא" והמנכ"ל ניצל את ההזדמנות לספר לנוכחים,  כמה ולמה הוא שונא פגישות בבתי קפה (הרי גם ככה חצי מהמשתתפים - כולל הוא עצמו - סובלים מבעיות קשב וריכוז...). כשיתר המשתתפים שאלו אותו אם כך, מה הביא אותו להציע את החלופה במגדלי עזריאלי הבין שעשה טעות ולא הצליח להקדיש שתי דקות רצופות של תשומת לב לאורך כל הפגישה."

קל לייחס את הטעות לחולשתו של המנכ"ל אך האחריות היא לא רק שלו. בחברות עם תקשורת ארגונית לקויה, תופעה מסוג זה נפוצה מאוד. אי הבנות, ועלבונות שלא נפתרו במשך שנים הופכים למכשול בעבודה השוטפת בארגון. המנכ"ל הופך לגננת של הארגון, לדוגמא, עם השתתפותו  בתכתובת בין עובדים המכתבים גם אותו שמיועדת כביכול לפתוח בדיון אך מטרתה הסמויה היא להוכיח לו (למנכ"ל) עד כמה עובד X או מנהל Y לא פועלים לפי מה שסוכם. כך מוצא עצמו המנכ"ל מתערב בסכסוכים הקטנים עד שפוקעת סבלנותו בצעקות והוא מתפרץ בצעקות על כולם ביחד, או על גורם שלישי שכלל לא קשור לעניין. "כל הרחש בחש הזה מוציא אותו משלוותו. זה עושה לו "רעש" ומוציא אותו ממיקוד.
תקשורת ארגונית תקינה הייתה מאפשרת למנהל הפיתוח להסתייג מחדר הישיבות ובו בזמן למנכ"ל להסתייג מקיום הפגישה במקום מתאים אף פחות מבלי להיגרר לעימות. תקשורת ארגונית תקינה מעודדת את שאר הנוכחים להביע הסתייגות מהחלטת מנכ"ל תמוהה מבלי לערער על סמכותו. גדולתה בכך שהיא מאפשרת קבלת החלטות פשוטות כמתואר בסיפור כמו גם החלטות מורכבות ומרחיקות לכת. זאת כיוון שהיא בנויה על הקשבה אמיתית לצרכים של האחר בארגון.
תקשורת ארגונית היא אוסף של כלל המבעים  המילוליים והלא מילוליים, הגלויים והסמויים, המופקים בארגון והמשודרים כלפי פנים או כלפי חוץ. במילים אחרות, כל מילה, מבט, ג'סטה, הוראה, בקשה, או הערת אגב ש"יוצאת לאוויר" במהלך יום עבודה סטנדרטי היא חלק מהתקשורת הארגונית של אותו גוף בו אנו עובדים. לכאורה מדובר בנתונים רבים מדי בכדי שאפשר יהיה לנתח אותם ולהבין מהם דבר מה, ויחד עם זאת, הדבר אינו בלתי אפשרי לעין מקצועית. חוקרים שמתעניינים בתחום של תקשורת ארגונית הם בדרך כלל פסיכולוגים, סוציולוגים, אנתרופולוגים, ויועצים ארגוניים המאמינים כי רוח הארגון, ערכיו והאפשרויות הטמונות בו יבואו לידי ביטוי  בדרכי התקשורת בין העובדים לבין עצמם במהלך העבודה השוטפת.

להלן שתי דרכים בדוקות להפוך תקשורת ארגונית תקינה לתקשורת ארגונית מתדרדרת:
1. שימוש מרובה בלשון "אתה" ("you-" message) לעומת לשון "אני" ("I-" message). כמו למשל ב- "אתה אמרת שזה יהיה מוכן היום" לעומת "אני חשבתי שזה יהיה מוכן היום", או ב- "אתה חושב שאתה צודק אבל אתה טועה" לעומת "אני מבין שזו דעתך ויחד עם זאת, אני רואה את זה אחרת", או ב- "אתה לא תיאמת את הדברים איתי מראש" לעומת "אני לא הייתי מודע לסיכום ביניכם". שימוש מרובה בלשון "אתה" מאפיין תקשורת ארגונית של עובדים ומנהלים ריכוזיים, כאלה שהם "כוכבים" בתחומם אך מתקשים לעבוד כחלק מצוות ונוטים להאשים אחרים על מחדלים שהיו יכולים למנוע בעצמם על ידי חשיבה משותפת, תיאום ציפיות וחלוקת עבודה מוסכמת על כולם. שימוש מופרז בלשון "אתה" מאפיין גם תקשורת ארגונית במצבי לחץ, כמו זו המתקיימת בפעילות מבצעית בסיכון גבוה או בחדרי חירום בבתי חולים. במקרים אלו השימוש בלשון "אתה" נחוץ לפעמים כי הוא מקצר תהליכים. יחד עם זאת, גם במסגרות מסוג זה יש הפוגות מתנאי הלחץ ורצוי שההבחנה תבוא לידי ביטוי מוחשי בדרכי הפנייה לאנשי הצוות. לרוע המזל, מנהלים רבים מפרשים  מצבים מאתגרים בצורה לא נכונה ומגיבים אליהם כאילו הם נתונים במצב של מצוקה וסיכון של ממש. השיח המתפתח הופך לתוקפני או מתגונן מעבר לרגיל, גם אם אין צורך בכך. העדר יכולת המנהל לעשות הבחנה ברורה בין שיח תואם למצבי חירום לבין שיח שגרתי, מביא לעומס רגשי בסביבת העבודה שלו, אשר מצטבר אצל העובדים והעמיתים שלו וגורם במקרה הטוב, למתח, שחיקה, וירידה במוטיבציה. מקרים גרועים יותר, הדבר מוביל לעוינות גלויה אשר הופכת למכשול של ממש בתהליכי עבודה.  
2. שימוש מרובה בביקורת. אמרות כמו "יש לך בעיה של התארגנות. אני אומר את זה לטובתך, כדאי שתעשה משהו לגבי זה", עשויות לא רק לפגוע אלא להכניס את הצד השני למגננה ("מי מדבר על התארגנות? ראית את שולחן העבודה שלך?"). לכל אדם יש יתרונות וחסרונות רבים אך ההתמקדות בחסרונות היא בחירה שלנו. תקשורת ארגונית בריאה מתאפיינת בסביבת עבודה בה מנהלים פועלים לחזק את העובדים שלהם על ידי ציון חוזקות, ולא מחלישים אותם על ידי ציון חולשות. הדבר נעשה לא מתוך "נחמדות אלא מתוך הבנה כי אדם יכול להתפתח רק מתוך החוזקות שלו ולהפוך למצטיין במה שהוא טוב, והדבר עדיף על הפיכת עובד לבינוני בתחום בו הוא היה גרוע.
ביקורת נפוצה גם בין עמיתים. בדוגמא שבה פתחנו, למרות שמנהל הפיתוח לא היה נוכח, אחד המשתתפים בישיבה טען שבעצם, מנהל הפיתוח רצה שיהיה לו נוח יותר ולכן יזם את שינוי מיקום הישיבה: "הוא גר בצפון העיר ופשוט רצה שנקיים את הפגישה בבית הקפה שליד הבית שלו". זאת דוגמא לתקשורת ארגונית נפוצה ביותר: ביקורת על אדם שלישי, שלא נוכח במקום, ושכל מטרתה להוכיח את צדקתו של הדובר בעיני יתר הנוכחים. היא כל כך טבעית שכמעט כולנו נופלים בפח זה, בין היתר, כי הוא מספק פורקן ובמה להבעת תסכול וחוסר שביעות רצון. יחד עם זאת, הביקורת מזיקה לארגון ולחבריו. היא יוצרת ומחזקת אווירה של חוסר אמון וחשדנות, והיא גם מידבקת ומסלימה. נדיר שנמצא את עצמינו מגינים בהתלהבות על מי שלא נוכח, במיוחד מול אדם שמביע ביקורת בנחרצות רבה. לעומת זאת, סביר להניח שנביע גם אנחנו ביקורת קטנה נוספת שתתאים למקרה הנדון, וכך נבטיח לעצמינו (לפחות לרגע) לא להיות מושא הביקורת הבא. זאת דרך פשוטה להסלמת ביקורת ולתקשורת ארגונית שעשויה להתדרדר במהירות מפתיעה לאזורי הרכילות.
בנוסף, נדיר עוד יותר שאדם שביקר בחריפות מישהו אחר יחזור בו ויודה בטעות השיפוט שלו. מהלך מסוג זה מאיים על האגו ועל תחושת ה"אני הקוהרנטי" שלנו. מי שביקר בחריפות אדם אחר, יימצא את עצמו מחפש הוכחות נוספות לשיפוטיות שלו, כמעט בכל מהלך של מושא הביקורת. כמה זמן ואנרגיה אנו משקיעים יום, יום בביקורת תפלה על עמיתנו לעבודה במקום לעסוק בעיקר? מדוע הפכה הישיבה במגדלי עזריאלי למסע צלב נגד מנהל הפיתוח שלא נכח בה? הביקורתיים יאמרו שבגללו אבד בוקר שלם והוא בחוצפתו בסוף לא הגיע אך האם למנהל הפיתוח לא מגיע גם קרדיט על הניסיון לחלץ את כולם מחדר ישיבות בלתי מתאים? גישה זו היתה מאפשרת לעבור הלאה ולהתמקד בעיקר.
מצד שני גם מנהל הפיתוח בסיפור הנ"ל הופך לגורם המעודד חוסר יעילות בכך שהוא יוצר "רעש" מיותר. חבל שהוא לא יודע להפעיל מיומנויות של תקשורת ארגונית אפקטיבית, כשהוא מסביר את עצמו כראוי, מבקש עזרה, ומתנצל על הטרחה שהוא גורם לאחרים. במקום זאת, הוא מעדיף ליזום שינוי חד צדדי ולא מובן של מיקום הפגישה, מהלך שמעורר בעצמו הרמת גבה וביקורת. 

לסיכום, תקשורת ארגונית היא חלק בלתי נפרד מחיי העבודה היומיומיים של כל אחד מאיתנו. היא מתבטאת בדרכי ההבעה של עובדים ומנהלים כאחד. גם אם נדמה לנו שהיא רק כלי מובן מאליו "לגרום לדברים לזוז", היא בעצמה העשייה בהתהוותה. מי שאינו מבין זאת, ימשיך לבזבז זמן יקר ביישוב הדורים בין מחלקות ומנהלים, בין עובדים שלא מעוניינים לעבוד יחד, ובין יחידות שבאופן עקיף או ישיר מחבלות בעבודה של האחר. תקשורת ארגונית תקינה מאפשרת לעובדים ומנהלים לסגל לעצמם סגנונות דיבור ההולמים אנשים ומצבים שונים, כשהדוברים מיטיבים עמם ועם הסובבים אותם, וכשהיעדים המשותפים עומדים לנגד עיני כל המעורבים בדבר בראש סדרי העדיפויות.

תקשורת ארגונית בסביבה מקוונת